# Processo de venda de empresa: guia passo a passo

> Entenda cada etapa da venda de empresa e maximize o valor do negócio. igc Partners guia o empreendedor ou a empreendedora até o closing.

**Published:** 2026-10-27 | **Updated:** 2026-10-27 | **Author:** mihir
**URL:** https://www.igcp.com.br/artigos/vender-empresa-passo-a-passo
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## Content

*Escrito por: Murilo Oliveira, Sócio, IGC Partners*

## Principais lições deste artigo

- O processo de venda de empresa segue etapas claras e exige preparação interna antes de expor a companhia ao mercado. Pular etapas ou aceitar o primeiro interessado sem testar a concorrência costuma gerar perda relevante de valor.
- Definir o motivo da venda, mapear objetivos dos sócios e calibrar expectativas de preço com dados reais do setor são decisões críticas que vêm antes de qualquer conversa com compradores.
- Organizar demonstrações financeiras, mapear contingências e estruturar o data room antes da prospecção reduz o risco de que achados na due diligence do comprador se transformem em descontos ou desistência da transação.
- Construir um processo competitivo com múltiplos compradores qualificados em paralelo tende a elevar o preço final. A ausência de concorrência é o maior fator de valor perdido em transações de M&A.
- Negociar a estrutura completa do deal, incluindo preço à vista, earn-out, garantias e cláusulas de proteção, é essencial para maximizar o valor líquido recebido pelo vendedor. A igc partners atua como sell-side exclusivo desde 1997 para conduzir esse processo com especialização setorial e escala.

[Converse com a igc sobre a venda da sua empresa](https://www.igcp.com.br/contato?utm_source=ai-growth-agent&utm_term=vender-empresa-passo-a-passo)

## O processo de venda de empresa passo a passo: visão geral e prazos

O processo segue uma sequência de etapas e o empreendedor ou a empreendedora valida cada uma delas. O dono mantém controle sobre todas as decisões e pode interromper o processo a qualquer momento.

Os prazos típicos são:

- **Preparação:** [2 a 4 meses](https://bdemerson.com/article/sell-side-ma-process)
- **Roadshow e negociações:** 3 a 5 meses
- **Diligência e contratos:** 3 a 6 meses ou mais

O total costuma ficar entre 9 e 15 meses, sem teto definido. Processos complexos podem se estender por 18 ou 24 meses, dependendo do porte, do setor, do perfil dos compradores e de aprovações regulatórias. Não existe prazo de fechamento garantido.

O timing influencia diretamente o resultado. O empreendedor ou a empreendedora não precisa esperar a decisão de venda para conversar com a igc partners. Quanto antes a conversa começar, maior a chance de organizar a empresa para obter o melhor valor no futuro. Um processo bem conduzido leva no mínimo nove meses, e quem começa a se organizar no dia em que o comprador liga negocia sem preparo, sem parâmetro e sob o relógio do outro lado.

Ao longo das etapas seguintes, alguns termos técnicos aparecem com frequência. Vale conhecê-los desde já. O **sell-side** é o lado de quem vende, e o **buy-side** é o lado de quem compra. A **due diligence** é a investigação aprofundada que o comprador realiza sobre a empresa. O **data room** é o repositório seguro de documentos compartilhado com os compradores. O **teaser** é uma apresentação anônima da oportunidade. O **nda**, acordo de confidencialidade, é assinado antes de qualquer informação sensível ser compartilhada. O **nbo** é a proposta não vinculante. A **loi**, carta de intenção, e o **mou**, memorando de entendimentos, formalizam os termos acordados antes do contrato definitivo. O **spa**, share purchase agreement, é o contrato de compra e venda. O **signing** é a assinatura do contrato, e o **closing** é o fechamento efetivo da operação. O **earn-out** é a parcela do preço condicionada ao desempenho futuro. O **valuation** é a avaliação econômica da empresa. O **captable** é a tabela de participação societária. O **term sheet** é o documento que resume os termos principais de uma negociação. **Private equity**, **venture capital**, **family office** e **search fund** são categorias de investidores financeiros com perfis e horizontes distintos.

## Passo 1: planejamento e alinhamento de objetivos

O objetivo desta etapa é definir o motivo da venda antes de falar em preço. Sem clareza sobre o que o empresário quer, como liquidez imediata, continuidade do legado, saída parcial ou sucessão familiar, fica difícil avaliar se uma proposta atende ao objetivo real ou apenas ao número de manchete.

As ações práticas incluem:

- Definir o motivo da venda e o que representa um bom desfecho
- Mapear os objetivos dos sócios, quando há mais de um, que podem ser diferentes
- Entender as alternativas disponíveis, como venda total, venda parcial, entrada de sócio minoritário, fusão ou recapitalização
- Calibrar a expectativa de preço com base em dados reais do setor, e não em manchetes de jornal
- Definir o que não é negociável, como permanência na gestão, preservação do nome ou continuidade dos funcionários

As decisões que o dono precisa tomar nesta etapa são objetivas: o que vender, para quem deseja vender e o que precisa acontecer depois do fechamento.

**Erro caro sem assessoria:** não ter clareza sobre o motivo da venda dificulta avaliar se uma proposta atende ao objetivo real ou apenas ao preço. Sem esse norte, a expectativa tende a se ancorar em manchete de jornal ou em benchmark que não reflete a situação da empresa, e a negociação começa em desvantagem. Como [observado em mais de 550 transações](https://www.youtube.com/watch?v=I01x8eQDN-Y), estima-se que 50% a 60% das empresas no Brasil sejam vendidas por valores abaixo do potencial. Um dos motivos é que, segundo a Fortezza Partners, em torno de 40% das transações de venda de empresa no Brasil não contam com um assessor financeiro ao lado do vendedor.

## Passo 2: preparação e due diligence interna

O objetivo desta etapa é organizar a casa antes de expor a empresa ao mercado. O foco está na preparação do vendedor e não na auditoria do comprador.

As ações práticas incluem:

- Organizar as demonstrações financeiras dos últimos três a cinco anos
- Mapear pendências societárias, contratos sem formalização e contingências tributárias, trabalhistas e ambientais
- Revisar o contrato social e o acordo de sócios em relação a cláusulas de cessão e direito de preferência
- Identificar contratos com clientes e fornecedores que contenham cláusulas de mudança de controle
- Estruturar o data room com os documentos centrais da transação

Entre essas ações, a pré-diligência, que é a due diligence interna do vendedor, merece atenção especial, mas não se aplica a todos os casos. Ela faz sentido quando o perfil da empresa exige cuidado adicional, como em um ativo industrial com histórico ambiental, em uma empresa com societário mal resolvido ou em uma tecnologia cuja titularidade precisa ser comprovada. O objetivo é identificar problemas antes de expor a empresa ao mercado. O que for encontrado agora pode ser resolvido. O que for encontrado depois, já com compradores na mesa, tende a derrubar o preço ou a inviabilizar a transação. A igc atua como coordenadora e, quando necessário, conecta o cliente a parceiros especializados que resolvem o problema.

**Erro caro sem assessoria:** [a preparação é a fase que os vendedores mais frequentemente encurtam](https://bdemerson.com/article/sell-side-ma-process), e é ela que define o teto do resultado. Informações financeiras desorganizadas, pendências societárias e contingências não mapeadas costumam ser descobertas pelo comprador na due diligence e usadas para reduzir o preço. Cada achado vira argumento de renegociação, em um momento em que não há outros compradores concorrendo.

### Dicas práticas, erros comuns e solução de problemas (passos 1 e 2)

**Dica:** começar a organizar os documentos da empresa antes de qualquer conversa com comprador facilita todas as etapas seguintes. Finanças limpas e um data room bem estruturado encurtam o processo e transmitem profissionalismo desde o primeiro contato.

**Erro comum:** confundir o valor contábil do balanço com o valor de mercado da empresa. O valor intrínseco depende da capacidade de gerar resultado e caixa no futuro, dos riscos do negócio e do crescimento esperado, e não apenas do patrimônio registrado.

**Solução de problemas:** quando a empresa tem pendências tributárias ou trabalhistas, o melhor momento para resolvê-las é antes de ir a mercado. Passivos descobertos na due diligence costumam virar desconto direto no preço ou motivo de desistência, especialmente para compradores estrangeiros.

## Passo 3: valuation

O objetivo desta etapa é chegar a um valor indicativo, e não à expectativa final que o empreendedor ou a empreendedora deve levar para a mesa de negociação.

**Aprendizado central sobre valuation:** o número que sai de qualquer método de avaliação funciona como ponto de partida, não como preço final. O que move o preço para cima é a competição entre compradores qualificados e as alavancas de valor da companhia. Um bom assessor evita discutir apenas o múltiplo isolado, constrói competição e identifica as alavancas que permitem superar a expectativa inicial. Como [sintetizado em décadas de transações](https://www.youtube.com/watch?v=I01x8eQDN-Y), “competição é a melhor amiga do preço”.

Os três métodos utilizados são:

- **Fluxo de caixa descontado (dcf):** projeta o resultado que a empresa tende a gerar ao longo do tempo e traz esse fluxo a valor presente. Esse método captura o valor intrínseco do negócio, e a taxa de desconto reflete a percepção de risco.
- **Múltiplos de companhias comparáveis:** usa empresas listadas em bolsa como referência, sobre EBITDA, receita ou lucro. Esse método captura o que o mercado público paga por negócios semelhantes.
- **Múltiplos de transações comparáveis:** usa transações recentes do setor como referência. Esse método captura prêmio de controle e sinergia estratégica, em geral acima do múltiplo de bolsa.

Os fatores que criam valor vão além dos que apenas evitam desconto. Sinergias com o comprador, plano de crescimento crível, organização e posicionamento de mercado tendem a elevar o preço. Eficiência operacional, saúde financeira, boa gestão de ativos e ausência de passivos formam o piso, porque evitam queda de preço, mas não necessariamente puxam o valor para cima.

O EBITDA ajustado, que remove itens não recorrentes e despesas que não se manteriam com um novo dono, como pró-labore acima de mercado e gastos pessoais lançados na empresa, costuma ser o ponto de partida do cálculo. Cada ajuste bem fundamentado se multiplica no preço, porque o valuation geralmente é calculado sobre um múltiplo do EBITDA.

**Erro caro sem assessoria:** ancorar a expectativa em referências genéricas, como já mencionado, é um erro comum. O empreendedor ou a empreendedora que chega à mesa com um número baseado em manchete de jornal ou em conversa informal negocia sem parâmetro real e costuma perceber o ajuste apenas quando ele já virou desconto.

Para aprofundar: [avaliação de empresa: guia prático para vender um negócio](https://www.igcp.com.br/artigos/avaliacao-de-empresa-valuation/?utm_source=ai-growth-agent&utm_term=vender-empresa-passo-a-passo).

## Passo 4: materiais e sigilo

O objetivo desta etapa é proteger funcionários, clientes, fornecedores e o próprio preço. Um vazamento durante o processo pode abalar a operação, dar vantagem a concorrentes e reduzir o valuation.

Os mecanismos de proteção funcionam em camadas:

- O **teaser** é uma apresentação anônima da oportunidade, que não identifica a empresa e descreve apenas o setor, o porte e as características principais
- O **nda** é assinado antes de qualquer informação sensível ser compartilhada
- O **memorando de informações** é o documento detalhado enviado apenas a compradores que assinaram o nda
- O círculo de pessoas que sabe do processo permanece restrito ao empresário, aos sócios e à igc no início
- A liberação de informação é controlada por etapa, o que mantém a tensão competitiva sem comprometer a confidencialidade

Em transações com estrutura acionária sensível, a igc conduz non-deal roadshows, que são aproximações discretas com compradores potenciais para identificar interesse real sem expor a companhia ao mercado.

**Erro caro sem assessoria:** conduzir conversas sem sigilo e expor a empresa a clientes, fornecedores, equipe e concorrentes costuma gerar dano imediato e muitas vezes irreversível. Para aprofundar: por que o sigilo é decisivo ao vender uma empresa e como protegê-lo.

### Dicas práticas, erros comuns e solução de problemas (passos 3 e 4)

**Dica:** manter um data room bem estruturado reduz idas e vindas, acelera a análise do comprador e transmite profissionalismo. Documentos organizados antecipam perguntas e evitam que o processo trave por falta de informação. Para aprofundar: [data room para venda de empresa: guia passo a passo](https://www.igcp.com.br/artigos/data-room-virtual-venda-empresa/?utm_source=ai-growth-agent&utm_term=vender-empresa-passo-a-passo).

**Erro comum:** compartilhar informações detalhadas com compradores antes da assinatura do nda. Mesmo sem intenção de uso indevido, o comprador pode usar o que aprendeu para negociar melhor ou repassar informações a terceiros.

**Solução de problemas:** quando o empresário já recebeu uma proposta espontânea e está em conversa com um comprador, ainda faz sentido estruturar o processo. A proposta pode servir como gatilho de processo competitivo, com preparação da empresa, mapeamento de outros compradores qualificados e comparação da oferta original com novas propostas. Essa é a forma prática de saber se a proposta inicial é realmente boa.

## Passo 5: prospecção e processo competitivo

O objetivo desta etapa é testar o mercado com múltiplos compradores qualificados em paralelo. Nenhum comprador apresenta sua oferta máxima quando acredita estar sozinho, e a ausência de competição costuma ser a maior fonte de valor perdido em vendas de empresa.

O processo envolve:

- Abordagem confidencial via teaser anônimo a uma lista selecionada de compradores estratégicos e financeiros
- Assinatura de ndas e envio do memorando de informações
- Recebimento de nbos, que são propostas não vinculantes
- Triagem dos compradores que avançam para a próxima fase
- Carta de processo, que define regras e prazos iguais para todos os participantes
- Reuniões de gestão com os finalistas

O comprador certo muitas vezes está fora do radar local, em outro país, em um setor adjacente ou em um investidor financeiro com tese específica. E esse não é um fenômeno isolado. [As operações cross-border no Brasil somaram 191 transações no primeiro semestre de 2026, movimentando R$ 102 bilhões, alta de 153% em valor](https://kpmg.com/br/pt/insights/2026/08/pesquisa-trimestral-m-a-2-trimestre-2026.html), segundo a Pesquisa Trimestral de M&A da KPMG, 2º trimestre de 2026. Na igc, mais de 50% das transações envolvem players estrangeiros.

**Erro caro sem assessoria:** aceitar o primeiro interessado sem testar o mercado. Um comprador que chega antes de qualquer processo estruturado sabe que não tem concorrência e negocia a partir disso. Sem outros compradores qualificados na mesa, o vendedor não tem parâmetro para saber se a proposta é de fato competitiva. Para aprofundar: processo competitivo em M&A: por que múltiplas ofertas mudam o valuation.

## Passo 6: negociação e estrutura

O objetivo desta etapa é negociar a estrutura completa do deal, e não apenas o preço. O preço de capa não corresponde ao valor que o empreendedor ou a empreendedora recebe. O valor efetivo depende de quanto é pago à vista, quanto fica em earn-out, quais garantias e retenções são exigidas, quais obrigações de indenização existem e quais cláusulas protegem o vendedor após o fechamento.

Os documentos centrais desta fase são a **loi**, carta de intenção, e o **mou**, memorando de entendimentos, que formalizam os termos acordados antes do contrato definitivo. A assinatura da loi normalmente marca a transição de um processo competitivo para um processo exclusivo. Por isso, os termos-chave devem ser negociados antes do início da exclusividade, quando a alavancagem do vendedor ainda está no ponto mais alto.

Sobre o **earn-out**, que é a parcela do preço condicionada ao desempenho futuro da empresa, o efeito depende da forma de estruturação. Para o fundador que quer continuar à frente da companhia, o earn-out pode ser a estrutura adequada, porque permite capturar junto com a empresa o crescimento projetado. O earn-out também pode funcionar como prêmio. Acima de determinados patamares de desempenho, o empreendedor ou a empreendedora recebe uma parcela adicional, e em alguns casos o valor recebido via earn-out supera o pagamento à vista inicial. Isso acontece mesmo com uma proporção de, por exemplo, 30% em earn-out e 70% à vista. Ainda assim, antecipar o máximo possível do volume à vista traz mais segurança para o preço acordado. Sobre a parcela condicionada, a preferência recai sobre métricas vinculadas à receita, em vez do EBITDA, que é mais fácil de ser influenciado por decisões do novo controlador, como realocação de custos, taxas de gestão ou mudanças de política contábil. Para aprofundar: como a igc negocia earn-outs para proteger quem vende.

**Erro caro sem assessoria:** negociar apenas o preço e ignorar a estrutura. Dois empresários podem concordar com o mesmo preço de compra e receber valores líquidos muito diferentes, porque a estrutura por trás do número foi negociada de forma distinta.

### Dicas práticas, erros comuns e solução de problemas (passos 5 e 6)

**Dica:** a posição de negociação do vendedor atinge seu pico antes da exclusividade. Pedidos padrão de exclusividade duram de 30 a 90 dias, e é nesse intervalo que os termos mais importantes do deal devem ser definidos, em vez de deixar tudo para o contrato definitivo.

**Erro comum:** comparar propostas apenas pelo valor de manchete. Uma oferta maior com earn-out baseado em EBITDA e sem proteções contratuais pode render menos do que uma oferta menor com pagamento à vista e métricas objetivas.

**Solução de problemas:** quando o empresário já tem uma proposta na mesa, ainda faz sentido estruturar um processo competitivo. A proposta pode ser tratada como ponto de partida, e a ida a mercado pode mostrar se ela é realmente boa ou apenas a melhor oferta disponível sem concorrência.

## Passo 7: due diligence do comprador, SPA, signing e closing

O objetivo desta etapa é atravessar a diligência e formalizar a operação com segurança.

A due diligence é contratada e paga pelo comprador. Todos os prestadores, como auditoria, escritório de advocacia, consultoria ambiental e especialista em tecnologia, são contratados e pagos por quem compra, de modo que o empresário que vende não contrata serviços nessa fase. O papel da igc é acompanhar a diligência do comprador e defender a tese do cliente ponto a ponto. Cada achado vira proposta de redução de preço, e cada redução é discutida no mérito. Quando há outros interessados na mesa, a resposta a um ajuste exagerado pode ser seguir a operação com outro comprador. Para aprofundar: due diligence em M&A: o que o comprador investiga sobre a empresa.

As frentes investigadas incluem:

- **Financeira:** demonstrações dos últimos três a cinco anos, ajustes de EBITDA, capital de giro e qualidade dos recebíveis
- **Jurídica:** contratos, litígios, estrutura societária, propriedade intelectual e licenças
- **Fiscal:** histórico de conformidade, obrigações tributárias e exposição a autuações
- **Trabalhista:** passivos e reclamações, contratos atípicos e dependência de pessoas-chave
- **Ambiental:** passivos e contingências, especialmente relevantes em transações industriais

O **spa**, share purchase agreement, é o contrato definitivo de compra e venda. Ele define preço, forma de pagamento, declarações e garantias, indenizações, earn-out, garantias e retenções, além das condições de fechamento.

Sobre a diferença entre **venda de quotas** e **venda de ativos**, a escolha da estrutura altera vários pontos relevantes. Na venda de quotas, o comprador adquire a participação societária e a empresa permanece a mesma entidade jurídica, mantendo CNPJ, contratos, licenças e histórico de passivos. Na venda de ativos, também chamada de trespasse, o vendedor mantém a pessoa jurídica e o comprador recebe apenas os bens e direitos expressamente negociados. Essa decisão influencia o risco de passivos, a continuidade operacional, a necessidade de consentimentos contratuais, a tributação e o valor líquido recebido pelo vendedor.

[A formalização da transferência de quotas exige alteração contratual registrada na **Junta Comercial** do estado](https://genieai.co/pt-br/template/contrato-de-venda-de-quotas-de-sociedade-limitada), com atualização da composição societária nos cadastros integrados à **Receita Federal**. [O processo de registro leva geralmente entre 5 e 15 dias úteis](https://genieai.co/pt-br/template/contrato-de-venda-de-quotas-de-sociedade-limitada), dependendo do estado.

Entre o **signing** e o **closing** ficam as condições precedentes, como aprovações regulatórias quando aplicáveis, cumprimento de obrigações acordadas e eventuais ajustes de preço por variações de dívida líquida e capital de giro entre as duas datas. Esse é o intervalo em que a transação já está assinada, mas ainda não foi concluída. O empresário precisa tocar a companhia normalmente no período. Queda de desempenho aqui enfraquece a posição e pode afetar o pagamento final. Para aprofundar: signing e closing: o que acontece entre assinar o contrato e concluir a venda.

**Erro caro sem assessoria:** encarar a due diligence de forma reativa e resolver problemas sob pressão, em vez de antecipá-los na fase de preparação. Cada achado descoberto pelo comprador vira argumento de renegociação, em um momento em que a alavancagem do vendedor é menor.

## Dicas avançadas para não perder valor no processo de venda de empresa

Vender uma empresa envolve finanças, mas também envolve história pessoal e patrimônio de família. Quem construiu o negócio do zero, enfrentou períodos difíceis e concentrou boa parte do patrimônio na empresa costuma sentir o impacto emocional do processo. Como visto, o processo dura de 9 a 15 meses, acontece em paralelo à operação do dia a dia e exige atenção constante, inclusive fora do horário comercial.

O empreendedor ou a empreendedora mantém o direito de parar a qualquer momento. O processo segue etapas claras e o cliente valida cada uma delas. Essa lógica aparece no relato de Manuella Bossa, da Truss Professional: “Eles me passaram muita confiança, porque falaram tudo o que eu precisava ouvir. Se você chegar lá no final, passar por todo o processo e decidir que não é hora, é no seu tempo.”

A igc partners funciona com foco exclusivo em sell-side desde 1997 e nunca representou um comprador. São 35 sócios conduzindo 100% das transações, de dono para dono, do primeiro contato ao fechamento. [Mais de 550 transações foram concluídas](https://www.youtube.com/watch?v=I01x8eQDN-Y). A casa é líder em M&A sell-side na América Latina, com 118 transações nos últimos cinco anos, segundo a Mergermarket, dados de junho de 2026. A equipe mantém mais de 6.000 compradores estratégicos e financeiros mapeados e times em São Paulo e Miami. Como mencionado, mais de 50% das transações têm participação estrangeira, e já foram mais de 1.000 idas a mercado.

A igc opera como dez boutiques setoriais dentro de uma só casa. Cada vertical conta com sócios, associados e analistas dedicados exclusivamente ao setor, e todas se apoiam na estrutura e na escala da organização inteira. As dez verticais são: Agro, Business Services, Consumo, Varejo & Educação, Indústria, IT & Professional Services, Químicos, Real Estate, Saúde, Serviços Financeiros e Tech. A combinação de especialização e escala é o que permite gerar competição real e saber a quem ligar em cada situação.

Existem outras alternativas no mercado. Bancos de investimento têm escala, balanço e executivos experientes, e também atuam como compradores frequentes no mercado brasileiro. A diferença está no modelo. Uma casa que representa compradores em algumas transações e vendedores em outras carrega incentivos divididos, mesmo quando atua com boa-fé. Já as boutiques isoladas têm especialização real e sócios na linha de frente, o que é adequado a quem vende. O limite, nelas, está na escala. Sem volume de transações, fica difícil construir recorrência negocial e processo competitivo consistente. O sell-side exclusivo é raro entre boutiques, que frequentemente também atuam em buy-side. A igc é um exemplo de casa dedicada ao sell-side desde o primeiro dia. Negociar sozinho com o comprador que apareceu é a terceira alternativa e costuma resultar em perda de valor, porque sem parâmetro e sem competição não há como saber se a proposta é boa.

[Converse com a igc sobre a venda da sua empresa](https://www.igcp.com.br/contato?utm_source=ai-growth-agent&utm_term=vender-empresa-passo-a-passo)

## Perguntas frequentes sobre o processo de venda de empresa

### O que é o processo de venda de empresa?

O processo de venda de empresa é o conjunto de etapas estruturadas que vai do planejamento e da preparação da empresa até o fechamento da transação. Esse caminho inclui definição de objetivos, organização interna, avaliação econômica, preparação de materiais, prospecção de compradores, negociação da estrutura do deal e formalização jurídica. O processo é conduzido do lado de quem vende, o sell-side, e pode durar de 9 a 15 meses ou mais, dependendo da complexidade.

### Quais são as etapas do processo de venda de empresa?

As sete etapas principais são: planejamento e alinhamento de objetivos, preparação e due diligence interna, valuation, materiais e sigilo, prospecção e processo competitivo, negociação e estrutura, e due diligence do comprador, spa, signing e closing.

## Saiba mais

- [Como vender empresa familiar passo a passo: guia completo](https://www.igcp.com.br/artigos/como-vender-empresa-familiar/)
- [Processo de venda de indústria: as etapas, do início ao fim](https://www.igcp.com.br/artigos/processo-de-venda-de-industria/)
- [Consultoria de M&A para venda de empresa: guia completo](https://www.igcp.com.br/artigos/consultoria-ma-venda-empresa/)
- [Avaliação de empresa: guia prático para vender um negócio](https://www.igcp.com.br/artigos/avaliacao-de-empresa-valuation/)
- [Como preparar uma indústria para venda: guia em 8 passos](https://www.igcp.com.br/artigos/como-preparar-industria-para-venda/)

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    - **Name:** Murilo Oliveira
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    - **Description:** Murilo Capellini Carvalho de Oliveira é profissional de marketing com trajetória voltada a estratégia, marca e negócios. Atualmente, integra a igc partners, boutique independente de M&A e assessoria financeira, e traz experiência em construção de marcas, pensamento estratégico e desenvolvimento de iniciativas conectadas a resultados de negócio. É formado pela ESPM e possui experiência em projetos reconhecidos no mercado, incluindo trabalhos premiados no Effie Awards Brasil.
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## Citations

- [Due diligence em M&A: como cada achado vira desconto](https://www.igcp.com.br/artigos/due-diligence-em-ma)
- [Alternativas à venda de empresa familiar: guia de decisão](https://www.igcp.com.br/artigos/melhores-alternativas-venda-empresa-familiar)
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