Especialización Sectorial: la tesis detrás del liderazgo de igc en M&A en los últimos 5 años
Tiempo de lectura
5 minutos
Fecha
Jul 21, 2026
Autor
Murilo Oliveira — Socio, igc Partners
Un liderazgo sostenido en número de transacciones, y no en pocos negocios gigantes, exige un método que se repita bien en sectores muy diferentes. La tesis de igc es que ese método pasa por la especialización sectorial: equipos dedicados que acompañan continuamente a los compradores activos, las tesis y los movimientos de cada segmento. Las 118 transacciones concluidas en los últimos cinco años que colocan a la casa en el liderazgo del ranking de Mergermarket en América Latina fueron hechas en agro, tecnología, salud, consumo, industria y otros sectores, cada una presentada en la lógica de su comprador.
Cuando quien conduce el proceso entiende de verdad el sector, el acercamiento al mercado deja de ser genérico y pasa a ser quirúrgico. Esto aparece ya en el mapeo de compradores: en vez de una lista obvia de los sospechosos de siempre, el asesor sabe qué estratégicos y fondos tienen, en ese momento, mandato y apetito reales para ese tipo de activo, en Brasil y en el exterior, incluidos compradores que una mirada generalista no identificaría.
Aparece también en la tesis de valor. El material de venta se construye en la lógica que mueve a ese comprador específico, destacando lo que de hecho crea valor para él — una sinergia, un activo estratégico, una posición de mercado — y no una descripción genérica de la empresa.
Un proceso competitivo bien diseñado no depende de hablar con muchos compradores, sino de atraer a los compradores correctos. Con conocimiento sectorial, el acercamiento es más preciso, las conversaciones avanzan más rápido porque empiezan ya en el lenguaje del sector, y la probabilidad de una propuesta competitiva sube. El comprador percibe que está frente a alguien que entiende el negocio, y eso cambia la calidad de la interlocución del primer contacto a la negociación final.
Conocer los múltiplos practicados, las estructuras típicas y las contingencias recurrentes de un sector permite anticipar los puntos sensibles y defender mejor al vendedor. Se sabe qué es estándar y qué es exagerado en una exigencia de garantía, qué hallazgos de due diligence son comunes en el sector y cómo responderlos, y dónde el comprador suele intentar capturar valor. En sectores regulados o de tesis compleja, ese conocimiento reduce el riesgo de sorpresas que trabarían o abaratarían la transacción.
La forma más directa es pedir especificidad. ¿Qué compradores activos conoce en tu segmento, y qué busca cada uno hoy? ¿Qué transacciones similares a la tuya acompañó o condujo? ¿Cómo aparecen las tesis del sector en la estrategia y en el material que propone para tu empresa? Respuestas concretas, con perfiles de comprador y lectura de las dinámicas del segmento, revelan familiaridad real. Respuestas genéricas, que servirían para cualquier sector, revelan lo contrario. La especificidad es la mejor prueba, y cuesta solo una conversación.
No: se suma a ella. Lo ideal es la combinación de dominio del proceso de transacción con conocimiento profundo del sector. La falta de proceso expone al vendedor a la asimetría frente a compradores que cierran adquisiciones todo el tiempo; la falta de sector debilita la tesis, el mapeo y el acercamiento. Una competencia sin la otra deja valor sobre la mesa. La consistencia que sostiene un liderazgo de cinco años viene, justamente, de tener las dos al mismo tiempo, transacción tras transacción.
igc organiza su actuación en unidades sectoriales, con equipos que acompañan continuamente a los compradores activos, las tesis y los movimientos de cada segmento. Esto permite construir, para cada cliente, un acercamiento anclado en la lógica de su sector: quiénes son los compradores correctos, qué los mueve y cómo posicionar el activo para cada uno de ellos.
Esa especialización se apoya en una biblioteca de casos por sector, construida a lo largo de 29 años y de más de 520 transacciones, y en acceso a más de 6.000 compradores en Brasil y en el exterior. Es la tesis que sostiene el liderazgo de la casa en el ranking de Mergermarket en M&A sell-side en América Latina en los últimos cinco años.
Porque cambia el mapeo de compradores, la tesis de valor y la negociación. Hablar con el comprador correcto, en el lenguaje del sector, suele valer más que abordar a muchos compradores genéricos.
Pide especificidad: qué compradores activos conoce, qué tesis mueven a esos compradores y cómo aparece eso en el material y la estrategia propuestos. Respuestas concretas revelan familiaridad real.
Muchas veces sí. Lo que importa es si el asesor accede a los compradores correctos para ese activo, incluidos estratégicos internacionales, y entiende la lógica de valor del segmento.
La posición en el ranking de Mergermarket considera el total de transacciones sell-side concluidas en América Latina en los últimos cinco años, distribuidas entre los sectores en que la casa actúa con unidades dedicadas.
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